理解信任,在中国和西方

重拾诚信

Understanding Trust, In China and the West
David De Cremer / February 11, 2015
Harvard Business Review
David De Cremer is the KPMG professor of management studies at the Judge Business School, University of Cambridge, where he is the head of the department of Organisational Leadership and Decision-Making. He’s also a fellow of the Ruihua Innovative Management Research Institute at Zhejiang University, China. He is the author of the book Pro-active Leadership: How to overcome procrastination and be a bold decision-maker and the forthcoming Huawei: Leadership, culture and connectivity.
理解信任,在中国和西方  
大卫∙德∙克里默 / 2015年2月11日
《哈佛商业评论》
大卫∙德∙克里默是英国剑桥大学贾吉商学院毕马威教席教授,是该学院“组织中的领导和决策”学科的系主任。他还是中国浙江大学瑞华创新管理研究所的研究员。著述包括《前瞻领导:如何克服拖延,成为大胆的决策者》和即将出版的《华为:领导、文化、和贯通》。

中国是世界第二大经济体,预计在未来十年超过美国。经济实力的转变让西方高层管理人员意识到,与中国同行建立起成功的、高质量的关系越来越重要。不过这种关系并不是很容易就能建立起来。请看下面这些例子:

  • 一家跨国公司的西方代表以为与中国的一家重要的供应商之间的谈判几乎完成,这时候中方谈判人员开始提出一些西方代表认定已经取得一致的问题。这让西方谈判者感觉中国方面似乎无意理解他们关心的事情。
  • 一家国际性公司创建了一个平台,以便各地的研发中心可以用来分享各自的最新进展,并探讨各种挑战性的问题。这一想法的初衷是鼓励所有的研发中心更前瞻性地应对不断变化的市场状况。然而明显发生的是,中国的研发中心几乎不参与其中。
  • 一位在温州的国际部门主管发现,下属的一些中国经理总是难于接受来自海外的任务。这位国际部门主管不明白为什么中国管理人员如此不情愿与世界各地的非华裔同事建立基本的关系。

所有这三个例子中包含的共通问题是什么?这一切都关乎信任,以及如何建立信任。

取决于个人的文化背景,信任可以不同的方式来建立和确定。我花了几年时间研究信任在商业中如何发挥作用,在西方和中国给企业管理者授课。重要的是须强调,对于信任在开展业务活动过程中的重要性,双方的看法没有区别。所有人,无论来自何种文化背景,都有强烈的愿望建立联系,而信任在这个过程中至关重要。

主要的区别在于来自西方和来自中国的人如何建立信任关系,这反映在他们心底对于(不)信任的初始默认值,这个默认值如何影响信任发挥作用就体现在眼下正在建立的关系中。(当然,两种文化背景下的参与者都是个体——我在每种文化中观察到的都是宽泛的模式,不适用于每个人。)

你对于信任的默认值是什么?

信任通常被定义为一种正面的期望,即对方将会以诚实厚道的方式行事,从而减少人们对于可能被利用的担忧。考虑这两方面可以帮助我们区分西方人和中国人对于信任的默认值。

总体讲来,西方人的默认值是“信任”。我首先假定你是无辜的,并且认为你基本上值得信赖,直到你做出某件事打破了我们对你的信任。在中国,默认值更偏向于“不信任”——只有在你证明自己是值得信赖的之后,我才给予你我的信任。富于表现力地诠释这种倾向的,是一句广为流传的中国谚语“早起的鸟先遭难”(枪打出头鸟),这反映出避免任何社会风险的强烈愿望。显然这种心态不会让人们轻易地融入更西方式的信任过程。

正如一位中国的企业高层管理人员告诉我:在中国,你首先得建立信任,只有赢得信任以后,你才能做生意。在西方是另一种情形,同行业的人们基本上习惯于立即开始谈生意。只要有机会,西方人更乐于将开展业务和建立信任同时进行。

正如新加坡管理大学副教授罗伊∙蔡的研究发现,美国管理人员明确区分源自头脑的信任(即因为某人的专业能力而信任他/她)和源自感情的信任(即因为你和某人的关系而信任他/她);而对于中国管理人员,两种类型的信任都需要。这些发现再次突显出,在中国开展业务之前,建立和维持人际信任的必要性。

信任的首要作用是什么?

这些对于信任的默认值是怎样产生的?为了回答这个问题,我们必须检视每种文化中的人们如何看待信任的首要作用。简单地说,在中国,信任的主要功能是在初期守护和建立安全感。在西方,它更多的是为将来的机会探索和培植合适的沃土。

西方被认为是一种个人主义文化,在那里人们需要掌握建立联盟和网络的技能以求得生存。因此在个人主义文化中,人们已经学会采取更积极的姿态建立关系,彼此预置信任成为常态。中国不是一种个人主义文化,但也不是——许多人错误地断言的——集体主义文化。它是一种关系文化。关系是一条中国概念,指的是构成中国社会的紧密的社交圈。信任几乎是自动存在于同一种关系的人群之中,但决不会溢出其外。因此不信任成为默认值——只有当人们确信一种新关系不会威胁到,而是会保护,自己最核心的关系群体的利益时,才会给予信任。

考虑开展国际业务的时候,很明显,从中国人的角度看来,你需要首先取得信任,然后再谈进展。

西方商人如何与中国同行建立信任?

那么从西方人的角度来看,当在中国开展业务涉及建立人际信任的时候,应该如何着手?

花时间建立关系是必须的。中国的生意伙伴将会投入相当多的时间来认识你。虽然你从西方人的角度看来,可能认为你们已经开始讨论商业交易,你的中国同行可能甚至还没有考虑可能达成的交易——他/她仍然在心里评估你。虽然这种状况有时候可能会令人沮丧,因为看上去业务似乎无法推进,不过请记住,一旦你被认为是值得信赖的,事情会进展得很快。

因为在最初阶段没有个人关系的存在,希望通过在多数情况下适用的社交方式来建立信任可能会事与愿违。组织聚会或赠予礼物有可能适得其反。早期阶段更重要的是展示你的价值,对于他们的业务而言。在这个阶段还必须记住,最重要的是展示你的能力才华和专业知识,而不只是轻描淡写地谈论。

等到业务关系建立起来以后,你在与中国的管理人员和公司员工合作共事的同时,还要在此基础上继续发展巩固。重要的是让中国的同行在整个业务过程中体察到一种诚恳厚道的感觉,这将有利于长期友好的业务交流。请记住,虽然在中国建立信任是一项高度费神耗时的活动,可能达到的信任程度是持续永远的。正如一句广为人知的中国谚语所说:一旦作出承诺,就不能够反悔,即使四匹马拉车也追赶不上(一言既出,驷马难追)。

 
Above contents are translated from / 以上内容译自
https://hbr.org/2015/02/understanding-trust-in-china-and-the-west

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